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著者：カラール・ラジェンディラン
本記事は、2025年12月3日に開催されたPDF Solutionsユーザーカンファレンスにおいて、GlobalFoundriesのトム・コールフィールド会長とPDF Solutionsのジョン・キバリアンCEOとの間で行われた対談を編集したものです。ジョン・キバリアンが進行役を務め、半導体製造、戦略、技術革新の最前線で培われたリーダーシップの教訓についてトム・コールフィールドの見解を引き出しました。 話題は工場運営やAIからサプライチェーン、教育、キャリア形成まで多岐にわたった。
読み進めるにつれ、明確な一貫性が浮かび上がる：意図的なリーダーシップの選択が結果を形作る。製造こそが戦略である。AIは魔法ではなく梃子である。説明責任が文化を定義する。持続的な成功には、不快感を先送りせず受け入れる覚悟のあるリーダーが必要だ。
ほとんどのリーダーが避ける決断
2018年にトムがグローバルファウンドリーズのCEOに就任した際、取締役会は7nm技術への継続的な投資と、中国を含む同社のグローバル拠点全体での安定した事業遂行を期待していた。しかし経済状況は解釈の余地をほとんど残さなかった。 先端半導体製造は、ノードごとに数百億ドルを投資する少数のプレイヤーが支配する規模の経済となった。年間収益約50億ドルのグローバルファウンドリーズは、自社の将来を危険に晒さずにこの競争に挑むことは不可能だった。
数週間のうちに、トムは7nmからの撤退を決断した。この動きは物議を醸したが、優先順位を即座に明確にした。名声の追求ではなく、同社は集中力、現実主義、そして持続可能な差別化への道を選んだのである。
製造業は戦略である
トムの製造業に対する見解は、グローバルファウンドリーズ以前、IBM在籍時代に形成された。半導体ファブは物理法則が厳格な規律を課す容赦ないシステムである。プロセス制御のわずかな逸脱は、歩留まり低下、納期遅延、顧客不満へと急速に連鎖する。
高性能なファブと苦戦するファブを分けたのは、単に優れた設備だけではなかった。それは厳格さである。エンジニアは手作業によるデータ収集に埋もれることが多く、分析や根本原因の特定に充てる時間が不足していた。責任の所在が分散し、問題は本来あるべきよりも長く放置されていた。
改善には規律ある分析、自動化、そして明確な責任の所在が求められた。リーダーはプレッシャーを下方へ伝達するのではなく自ら吸収し、チームが自己防衛ではなく実行に集中できるようにすべきだった。トムが学んだのは、製造の卓越性は単なる願望ではなく、リーダーシップの決断であるということだ。
責任追及の力倍増効果
炉辺談話から得られた最も直感に反する洞察の一つは、責任追及が恐怖を軽減するということだ。責任が明確化され、リーダーが可視的に説明責任を果たすとき、組織はより迅速に動く。防御的行動は後退し、問題解決は加速する。
グローバルファウンドリーズでは、曖昧さは許されなかった。問題の定義と緊急性をもって解決することに焦点を当てた運営リズムが中心であった。
この考え方はキャリアにも及んだ。トムは、熟達こそが自らを陥れる罠となることを強調した。人が高度な能力を獲得すると、学習速度は鈍化し、安住が訪れ、成長は頭打ちになる。組織が停滞するのも個人と同じ理由だ。持続的な進歩には、リーダーやチームが絶えず未知の領域に身を置くことが求められる。
なぜグローバルファウンドリーズは最先端技術から撤退したのか
7nmからの撤退は、重要性からの後退ではない。需要が実際に存在する領域を認識した結果である。半導体生産量の大半は、自動車、産業システム、RF、電源管理といった市場に供給されている。これらの分野では、トランジスタ密度よりも信頼性、長寿命、統合性が重視される。
グローバルファウンドリーズのシンガポール事業は、規律ある実行がもたらす成果を如実に示した。長年にわたる持続的な再投資、運営管理、差別化技術への注力が、収益性と強靭性を兼ね備えた製造基盤を築き上げた。戦略的使命は明らかとなった：このモデルを組織全体に展開することである。
野心を経済的現実に沿わせることで、グローバルファウンドリーズは規模が条件を決定する分野ではなく、自社が勝利できる分野で競争する立場を確立した。
グローバルとはどこでもという意味ではない；それは再現可能という意味だ
数十年にわたり、グローバル製造は地理的広がりと同義視されてきた。実際には、過度な分散は回復力ではなく脆弱性を生むことが多かった。炉辺談話はグローバル製造を「フットプリント」ではなく「再現性」として再定義した。
真のグローバル対応力は、複数のファブ間で認定・移転・拡張が可能な共通製造プラットフォームから生まれる。顧客が重視するのは生産の具体的な場所ではなく、供給障害発生時に確実に供給をシフトできるという確信である。
再現性こそが、製造を単なる業務上の必要性から戦略的資産へと変えるものである。
現実世界におけるAI：魔法ではなく、活用する
人工知能は議論で大きく取り上げられたが、誇張はなかった。AIは設計検証、予知保全、予測、設備稼働率といったデジタル領域で真の価値を実証している。これらの分野では、パターン認識と最適化が測定可能な成果をもたらす。
しかし、製造業は依然として物理的現実に根ざしている。材料、機械、そして人間の判断が依然として結果を左右する。AIは意思決定を強化できるが、責任の所在や業務規律に取って代わるものではない。
AIで成功するリーダーは、段階的な改善ではなく、意味のある桁違いの改善をもたらすアプリケーションを優先し、選択的に導入する。
半導体サプライチェーンはリーダーシップの失敗である
世界の単一地域における先端半導体製造の集中は、システム的な脆弱性を意味する。これはイデオロギー的な懸念ではない。ガバナンスとリスク管理の失敗である。
CHIPS法などの取り組みが供給側の経済問題への対応を開始した一方で、需要側の取り組みは依然として不十分である。ファブ建設には長期的な確実性が求められる。製造の移行は四半期単位ではなく数年単位で進行するため、指導部はそれに応じた計画を立てる必要がある。
サプライチェーンのレジリエンスは、結局のところ、先見性と責任感を反映するものであり、ナショナリズムではない。
AIが価値を掌握する主体を書き換えている
AIはチップの製造方法を変えるだけでなく、業界の経済構造そのものを再構築している。設計コストが低下し、ソフトウェアがシステム機能性をますます定義するにつれ、システム企業は自社製品に特化したカスタムシリコンを開発する方が魅力的だと認識しつつある。
この変化は、システム企業、ファブレス設計会社、ファウンドリ間の従来の境界に圧力をかけている。業界の次の段階では、規模の大きさだけよりも、差別化と焦点化がより重要となるだろう。
リーダーシップはグローバル人材を制度化しなければならない
現代の半導体製造と設計は、世界的な人材に依存している。かつて妥協策と見なされていたリモートエンジニアリングは、今や競争優位性となっている。分散型チームは、タイムゾーンを越えた継続的な進捗を可能にし、視野を広げ、希少な専門知識へのアクセスを拡大する。
パンデミックは導入を加速させたが、より深い教訓は変わらない。組織は危機を待って業務の近代化を図るべきではない。リーダーシップは、慣れ親しんだ制約に戻るのではなく、効果的な手法を制度化しなければならない。
AIの世界において、なぜ教養教育が依然として重要なのか
議論は教育とリーダーシップについての考察をもって締めくくられた。工学はシステム構築の方法を教える。教養教育は判断力、文脈理解、批判的思考を育む。
AIが実行と最適化を加速させるにつれ、人間の価値はますます問題の枠組み設定、トレードオフの検討、不確実性下での意思決定に置かれる。これらの能力は自動化されない。それらは育成される。